Teamcoaching: Van naast elkaar werken naar echt samenwerken

Hoe breng je twee teams met verschillende culturen écht samen na een fusie? Sandra Dieleman, manager ondersteuning Thuis bij Amarijn, liep tegen precies die vraag aan. Er waren verschillen in werkwijze, communicatie en onderling begrip. Via de ZorgAcademie van GrowWork koos Sandra voor teamcoaching op basis van Deep Democracy en systemisch werken. Niet als standaardtraining samenwerken, maar als manier om zichtbaar te maken wat er onder de oppervlakte speelde.

De aanleiding van de training lag in een fusie. Twee teams met totaal verschillende culturen moesten samen één team vormen.

“Ze werkten naast elkaar en niet met elkaar,” vertelt Sandra. “Ze hielden allemaal vast aan de werkwijze van vóór de fusie. Er zat echt verschil in hoe ze naar elkaar keken.

Ik ben iemand die eerst wil begrijpen voordat ik iets ga doen. En ik merkte: hier zit iets onder wat wij niet zien.

En dan is de methodiek van Deep Democracy heel goed om onder begeleiding mee aan de slag te gaan. Om een gezamenlijke basis te creëren waar je samen verder op kunt bouwen. Dat de teamleden leren vanuit verschillende perspectieven te kijken naar elkaar.”

Tijdens teamcoaching ging het niet alleen over samenwerken, maar vooral over zichtbaar maken wat er onder de oppervlakte speelde. Daarvoor werden verschillende oefeningen gebruikt, zoals in- en uitchecken, het gesprek op voeten, het maken van een teamtekening en het werken met de vogelkaart. Voor Sandra zat de eerste echte beweging in een oefening waarin de oude teams teruggingen naar hun eigen basis.

“Ze moesten letterlijk in beeld brengen waar ze vandaan kwamen. Hun geschiedenis, hun ontwikkeling en hun manier van werken. Daarna presenteerden ze hun tekening aan elkaar. Dat zorgde voor een ander gesprek in de groep. Waar teamleden eerder vooral keken naar wat hen van elkaar onderscheidde, ontstond er nu nieuwsgierigheid.

Je hoorde vragen als: ‘Oh, dat hebben jullie dus meegemaakt?’ en ‘Oh, doen jullie dat zo?

Dat was waardevol, omdat teamleden elkaar niet alleen beter leerden kennen, maar ook beter gingen begrijpen waarom bepaalde werkwijzen of reacties bestonden. Daarmee werd de basis gelegd voor meer openheid in het team.”

Mariette: “Er kwam zo te horen ineens meer begrip.”

Sandra: “Ja, en daarna kwamen er meer oefeningen, bijvoorbeeld het “gesprek op voeten”. Daarbij moesten ze letterlijk positie innemen bij een stelling. Dus niet eerst praten, maar kiezen. En dat helpt, omdat je dan echt moet voelen waar je staat en je stap voor stap meningen en verschillen in het team helder krijgt.”

Ook het in- en uitchecken was nieuw voor de teams, maar werd als waardevol ervaren. Het gaf medewerkers een laagdrempelige manier om aan te geven hoe ze erbij zaten en wat ze nodig hadden om het gesprek goed te voeren. Bij beide teams gebeurde iets anders. In het ene team kwam er vrij snel van alles naar boven. Bij het andere team leek het in eerste instantie rustiger. Er werd wel met elkaar gepraat, maar onder die rust zat een patroon dat pas later zichtbaar werd.

“Daar was geen discussie of conflict,” zegt Sandra. “Het was eigenlijk stilstand. Ze wilden alles weten voordat ze een besluit namen. En daardoor namen ze geen besluiten.”

Volgens Sandra was dat geen onwil en ook geen weerstand tegen teamcoaching. Het was een patroon dat al langer bestond, maar nu voor iedereen zichtbaar werd. Zelfs een voorstel om iets tijdelijk te proberen en later te evalueren, liep vast.

“Dat moment was confronterend, maar ook waardevol. Want pas als je ziet wat er gebeurt, kun je er iets mee.”

Juist dat maakt teamcoaching volgens Sandra krachtig: het laat zien wat je in de dagelijkse praktijk vaak wel voelt, maar niet altijd scherp kunt benoemen.

Wat leverde teamcoaching op? Volgens Sandra zat de verandering niet in grote statements of spectaculaire doorbraken, maar juist in kleine momenten in de dagelijkse praktijk.

Ze noemt voorbeelden als:

• een collega die tijdens een overleg zegt: “Ho, iedereen mag zijn mening hebben.”
• een team dat zelf voorstelt om voortaan te starten met een check-in.
• medewerkers die elkaar aanspreken op gedrag, zonder dat het escaleert.
• collega’s die elkaar vaker opzoeken en zaken bespreekbaar maken.
• meer luisteren, meer acceptatie en meer ruimte voor verschil.

“Ook in ons team mag ‘Harry’ er zijn,” zegt Sandra. Daarmee verwijst ze naar het vogeltje uit teamcoaching dat anders naar situaties kijkt.

Mariette: “Dus gedrag verandert?”

Sandra: “Ja. En ook eigenaarschap. Bij de eerste groep kwamen ze zelf met het idee om teamrollen te verdelen. Dat is precies wat je wil. Je wil niet dat jij het oplegt, maar dat het vanuit henzelf komt. De training zet iets in gang. Maar wat daarna gebeurt, maakt het verschil. De medewerkers hebben het zelf ook positief ervaren, vooral dat er tijd en aandacht was voor het samenwerken als team en om samen op deze manier de teamdynamiek te ontdekken.”

Mariette “Hoe was de ervaring voor jou als manager?”

Sandra: “Het is belangrijk dat je als manager er echt achter staat. Als je zelf niet in de methodiek gelooft, dan zakt het na de training weer weg. Je moet het blijven benoemen en blijven toepassen. Het bracht ook meer inzicht in mijn eigen rol. Ik merkte dat ik bij de ene groep anders reageerde dan bij de andere. Dat zegt ook iets over mij.

En dat besef, hoe je zelf onderdeel bent van de dynamiek is misschien wel de belangrijkste stap

Je ziet en ervaart de teamdynamiek. Je ziet wat de triggers zijn bij medewerkers, hoe zij reageren, maar ook hoe je zelf reageert.”

“Doe het, maar doe het bewust. Niet omdat je denkt ‘dit lost het wel op’ maar omdat je echt wil begrijpen wat er speelt in je team. Deze training is een laagdrempelige manier om spanning in een team los te krijgen en voor iedereen inzichtelijk te krijgen wat er speelt.

Samenwerking ontstaat niet door afspraken alleen. Het ontstaat als mensen elkaar gaan zien, echt gaan luisteren en durven zeggen wat er speelt.

Ik ben zo’n fan geworden dat ik meteen dacht: ja, ik vind dat mijn teams dat verdienen!”